インターネットが世に現れてからインターネットビジネスの成長とともに仕事としてずっと関わって来ました。

■成長過程の変化への対応
　ソフトバンクグループ、楽天グループ共に会社が小さい頃から関わっており、小さい頃の会社組織、大きくなるまでの会社組織の変貌や人間関係などあらゆる事を経験してきました。分野的には、財務経理から経営企画まで管理系の花形はすべて中心として経験してきています。

以下は、ほんの一部分になります。

■実践的な経験
　ソフトバンクグループでは、ADSL事業の財務経理の体制構築、携帯事業参入に向けての事業計画書の作成、ボーダフォン買収までの貢献、子会社の経理処理。
　楽天グループでは、子会社のシェアード化、連結決算ソリューションの仕組化及びシステム化、買収案件対応、新規事業の業務オペレーションの構築など楽天グループの財務経理分野の仕組みを責任者として構築。
　金融分野に関しても、楽天銀行、楽天カード、楽天証券など金融事業も連結の立場から子会社の方と調整し、金融に関する実務的な会計経験も積み熟知しました。

■システムへの理解
　すべてが0からの挑戦のため課題は、山積みでしたが、経理だけでなく、プログラミングの勉強などを積み重ねてスピードで対処していきました。連結決算ソリューション構築のためソフトを使って楽天グループ特有のパッケージを作成しグローバルに導入、グローバル会計システムのSAP導入に貢献、子会社の販売管理システム導入なども行ってきました。　システム導入などの大きなプロジェクトとなると自分一人で出来ることでもないので人とのコミュニケーションは大変重視し指導してきました

■叩き上げとしての経験、新ビジネスへのスピード対応
　大手コンサルの方とは違い、泥臭い現場で叩き上げとして結果を出してきました。様々な事業組織の請求から消込までの販売フロー、ネットビジネスで大変苦労する預り金の支払管理、多くの子会社の管理をし、連結会計から有価証券報告書作成、ＩＦＲＳ対応、内部統制組織などの大きな仕組みの構築を行いました。
　頻繁に発生するローンチを一気に業務フローを構築して運用できる体制を構築もしました。

　このような経験をこれから大きくなろうとしているベンチャー企業にアドバイスできればと思います。

＊他社でIPO準備の経験もあり

■教科書には書かれていない
　グループ経営の難しさは、子会社管理にあります。教科書などに書かれている内容は、子会社に財務情報・管理会計情報、リスク情報を速やかに報告させることとシンプルに書かれているだけです。簡単に書いていますが実務上、実施する場合は大変難しいです。

■企業文化の違い
　なぜならば、買収した上場企業でもない小さい会社は、全くと言っていいほど体制が構築されてないため月次決算ですらままならない会社も多いです。そのような子会社は、速やかに報告できないのは当たり前です。

　そのような会社も含めてどのように管理していくかを実践的な経験からアドバイス致します。当然、楽天グループ、ソフトバンクグループも大きくなる過程で通ってきた道です。両グループともに自らの企業文化に即した形で構築していきました。二つの大企業を見てきたからこそアドバイスできることがあると思っています。

■Ｍ＆Aは知的以上に泥臭い
　Ｍ＆Aとは、企業の合併買収をおこなうことです。財務経理のむずかしい勉強をして来た方ほど非常にやりたがる仕事でもあります。しかしながら、実践ともなると非常に泥臭い仕事でもあります。そもそも教科書にあるようにきれいな帳簿ばかりではありません。債権管理はグチャグチャであったり、発生主義でおこなわれていなかったりなどは当たり前のようにあります。また企業文化も違うため指示を素直に受け入れてくれないこともあります。

しかしながら、上場企業の親会社は、親会社の帳簿と同等レベルにコントロールしていかなければなりません。楽天グループ、ソフトバンクグループでは、合併、買収、事業分割など他の上場企業では想像ができないぐらい日常茶飯事のごとく行われていました。複数のＭ＆Aが並行的に走るのは通常となります。実務は教科書に書かれてないことばかりでした。

４０社以上ものＭ＆Aを責任ある立場として経験しているからこそ伝えられることがあると思っています。

IPO準備も過去に経験があり、金融商品取引法、税法、会社法、IFRSの４法を熟知し、システムにも精通して、経営組織に必要な人材も理解しているのでスピードで経営組織をIPOに通用する組織に構築することができます。

■決断ができない。
　経理に携わる人間は、非常に勉強が大好きです。そして、難しいこともよく知っています。しかしながら、実際に実務になると思うような力を発揮できません。決算をまとめることがができない。断片的な知識はあるが業務フローを構築できない。部下とのコミュニケーションがうまくいかない。事業部との調整ができない。頭がいいのになぜできないのか？
数多くの経理マンを上司として見てきましたが、多面的な影響を考慮して決断ができないということが結論ではないかと思っています。教科書では、会社特有の多面的な影響が考慮されていないため、そのままという事象は起きません。表面的な現象だけで判断して後工程が複雑になるということは多々あります。

会社運営を効率的に回すには
多面的な影響を考慮できる論理的な思考力をもって自らが決断できる経理マンを育てる必要があります。

■リーダークラスの悩み
　加えてIT企業、特にインターネットビジネスにおいては、コストがかからないため事業が簡単に立ち上がり、うまく行くとハイスピードで組織が拡大します。そのためリーダー、マネージャーにおいては、スピードが速すぎてスキルとマネージメントが追いつかず人間関係で悩まれる方が非常に多いです、中途入社で優秀だと思われていた方もこのスピード感は経験したことがないようで会社を辞めた今でも相談されることは多いです。

大量な業務の中でどのように対応して、どのように判断し、どのように部下とコミュニケーションをとるのか　人材の再生も経験を元にして一緒になって相談に乗れると思っています。

■生きた経験によるアドバイス
　悩みの多い経理マンに対してSNSツールを活用したダイレクトに相談を受ける。上場企業から中小企業までのレベルに応じた経営管理の仕組みづくりの相談。スタッフから直接質問を受け、1人ずつに適切な回答をしていく。経験者が伝えるので適切で最短に大きく成長することが可能でしょう。